CSRを伝えても、仕事が変わらないのはなぜか

「理解しているのに動かない」を、仕事から考える

再生材の利用を増やす方針を掲げ、調達担当者向けの研修を実施しました。社員は必要性を説明できます。しかし、実際の発注では従来の材料が選ばれ続けています。ここで追加の説明会を開く前に、担当者が発注までに行う判断を見てみます。

本記事では、再生材への切替えに伴って、取引先と材料の選定を見直す製造業を仮想例として使います。価格が上がる可能性、品質試験の費用、納期の不確実性があるなかで、誰が代替案を調べ、誰が承認するのでしょうか。行動が変わらない理由は、方針への理解以外にもありそうです。

以下では、学術論文の用語に合わせて企業の社会的責任（corporate social responsibility：CSR）と記します。実務でいうサステナビリティ経営との接点を考えるための読み合わせですが、二つの言葉の範囲が常に一致するわけではありません。

6本で、仕事の意味から実行後の変化まで読む

理論、質問票調査、文献レビューに、企業の変化を追う事例研究を加えます。前半の4本で仕事が変わる条件を考え、BeuschらとWrightらで、管理に組み入れた後も何が難しいかを読みます。

6本が一つの導入手順を検証したわけではありません。理論の提案、企業間の関連、事例で観察された過程を区別して読みます。以下の仮想例と実務への問いは、本記事による応用です。

会社への誇りと、自分の仕事の意義を分ける

AguinisとGlavasの2013年論文は、事業戦略と日常業務に統合されたCSR（embedded CSR）を論じます。企業の強みを生かし、社会や環境への責任を経営方針と普段の仕事の両方に反映するという考え方です。「本業に近い活動がある」だけでは、この定義を満たしません。

同論文は、その会社で働くことに感じる意味（meaningfulness at work）と、仕事そのものに感じる意味（meaningfulness in work）を区別します。会社の環境活動を誇りに思う社員でも、普段の調達業務では価格交渉しか任されていなければ、自分の仕事と環境上の貢献の接点は見えにくいかもしれません。

仮想例なら、再生材の候補を比較し、品質部門や取引先と条件を調整する仕事まで担当できるかを見ます。本人の専門性を使う具体的な接点が、仕事の意味を考える材料になります。ただし、仕事へ反映すれば全員が意義を感じるという実証結果ではありません。仕事の変更と、本人の経験はそれぞれ確かめます。

会社の説明は、社員の解釈を完成させない

2019年論文は、取組の意味を経験や状況と結びつけて解釈する過程（sensemaking）に焦点を当てます。方針の説明を聞くことに加え、本人が何を大切にし、どの仕事を任され、社外で誰と接しているかが、その解釈に関わると考えます。

再生材の調達を、ある社員は「材料の知識を環境改善に生かせる仕事」と捉え、別の社員は「品質事故の責任だけが増える仕事」と捉えるかもしれません。後者の反応からも、責任と権限の不釣合いという、制度を見直す手がかりを得られます。疑問を持つことを、そのまま理解不足と判断するのは早計です。

また、納得や意欲が十分に育ってから行動が始まる順序に固定する必要もありません。小さな試験を任され、その結果や取引先との対話を通じて、方針の意味を捉え直す場合も考えられます。これは本記事の応用上の見方です。原著の理論も、社員を説明の受け手だけでなく、提案や仕事の調整を通じて働きかける主体として位置づけています。

情報、責任、部門間の理解をつなぐ

FederとWeißenbergerは、戦略を実行する管理の仕組み（management control systems）を、ルール・評価・手順として明示する管理（formal controls）と、人材育成や共有する価値観を通じた管理（informal controls）から捉えます。選定表に環境項目を加えても、上司が値下げ率だけを問い続けるなら、担当者が受け取る要求は食い違います。

調査では、CSRに関わる管理の整備と経営成果の自己評価に正の関連がありました。ただし、一時点の調査であり、制度と文化の相乗効果や環境成果の改善を確かめた結果ではありません。同じ判断場面で複数の仕組みがどう働くかを、Beuschらの事例で具体的に考えられます。

Beuschらは、財務と環境・社会の情報を併せて使う情報・測定方法の統合（technical integration）、実務部門が責任を持つ責任と仕事の統合（organizational integration）、見方の違いを対話で理解する理解の統合（cognitive integration）を区別します。調査先では共通の業績管理システムが導入される一方、供給者の規範への適合確認や監査の責任が購買部門へ移っていました。情報をまとめることと、誰が仕事を引き受けるかは別の変化です。

さらに、経営者が現場で事故や顧客対応を尋ねる対話は、測定や責任分担の不足を補ったと解釈されています。理解の統合は全員を同じ考え方にすることではありません。再生材の仮想例なら、品質、購買、営業が異なる懸念を持ち寄り、誰が何を変えられるかを話す場に相当します。

知識、動機、試せる機会と負担を一緒に見る

Podgorodnichenkoらは、能力・動機・機会（Ability–Motivation–Opportunity：AMO）を組み合わせ、人材マネジメント全体を考えるモデルを提案します。研修で材料の品質・環境特性を比較する知識を育てるだけでなく、上司の支援や評価との関係を明確にし、試験の時間と他部門に相談する機会を確保する、といった対応を検討できます。

ここをBeuschらとつなぐと、共通KPIがあっても、専門部署からの依頼が直属上司の要求より後回しになる理由を考えられます。情報にアクセスできることと、実際に試す時間・権限があることは異なる条件です。ただし、AMOモデル全体の効果を、これらの論文が共同で検証したわけではありません。

また、社員はCSRの実行者であると同時に、会社が責任を負う相手です。再生材の試験と取引先調整が従来業務に上乗せされるなら、熱心な人ほど残業が増えるかもしれません。役割や評価を変える際には、本人が動かせる範囲と業務量も確かめます。社員の意欲を、実行条件の不足を埋める資源として扱わないことも、同レビューから考えたい論点です。

仕事が変わった後も、目的が残るとは限らない

WrightとNybergの5社では、気候変動への方針が専門部署、新製品、KPI、社員の改善活動へ移され、実際に業務が変わりました。しかし業績の悪化や経営者・政策環境の変化を経て、短期の利益で説明しやすい活動へ重点が戻っていきます。著者らは、課題の意味を定める過程（framing）、仕事に移す過程（localizing）、従来の経営の論理へ戻す過程（normalizing）として整理しています。

保険会社InsureCoでは、気候科学や建物の耐久性に関する能力が育ちましたが、業績不振後の経営者交代に伴い、気候変動をめぐる対外活動が縮小しました。多くの担当者は問題を真剣に受け止めていました。熱意の有無だけでは、この変化を説明できません。

Beuschらが示す統合の可能性と、Wrightらが示す目的の狭まりを合わせると、仕事に反映されたかに加えて、何を理由にその仕事を続けられるかが問いになります。再生材を使う提案が「今期の原価が下がる案件」に限られるようになれば、制度は残っても検討対象は変わります。5社の過程は全企業に必ず起きる法則ではありませんが、実装を一方向の前進として捉えないための手がかりになります。

一件の発注から、顧客需要と継続の条件までたどる

自社では、再生材の調達候補を一件選び、提案から発注までをたどれます。担当者は何を変えたかったか、誰が試験と費用を引き受け、どの基準で案を採用・見送りにしたか。承認記録と本人の説明を照らすと、追加の説明が必要な箇所と、仕事の条件を変える箇所が見えてきます。

新製品なら、社内の納得に加えて顧客が対価を払う理由も確かめます。Beuschらの企業では、省エネ製品群E-lineへの需要が期待ほど広がらず、売上と環境効果の別途集計・報告が打ち切られました。社内の対話と、外部情報で戦略の前提を問い直す管理（strategic validity controls）は、異なる役割を持ちます。需要が弱いとき、仕様・価格・契約を見直す余地があるかを考えます。

そのうえでWrightらに戻り、採算を検討する間に、当初の環境目的がどう扱われたかを読みます。提案数、実際の材料変更、資源利用・環境負荷を分けて確かめ、見送った案も理由と再検討の条件を残す。実行しやすくする変更と、目的を狭める変更を、実際の判断と成果に照らすためです。

読み進めるなら、AguinisとGlavasの2本で仕事の意味、FederとPodgorodnichenkoらで実行条件を考え、BeuschらとWrightらを対にして実装後の変化を読むとつながります。役割・予算への反映は、「重要課題を選んだ後、何を変えるのか」、指標の使い方は、「CEのKPIを、現場の判断と改善につなぐには」へ続きます。